Hoge druk door top-down
Stelling 6 luidt:
Onze top-down management legt ieder jaar weer een hoge drug op reliabilityverbeteringen
Maar liefst 65% van de deelnemers ervaart dit! Op zich is hier niets mis mee, want het houdt het bedrijf scherp. Maar als de motivatie hiervan gebaseerd is op voortdurende klantenklachten, dan wordt het de hoogste tijd om na te gaan of dit veroorzaakt wordt door een
- kwaliteitsprobleem,
- reliability probleem,
- unreliabilityprobleem,
- combinatie hiervan
Als dit structureel is, jaar in jaar uit, dan is dit hoogstwaarschijnlijk een unreliability probleem. Zie ook Reliability vs unreliability. De mogelijkheid van een slechte ontwikkelgroep (reliabilityprobleem) laten we buiten beschouwing want dat wordt een heel ander verhaal. Eveneens kwaliteitsproblemen. Die zijn allemaal relatief eenvoudig op te lossen. Er bestaan legio boeken, procedures enz. die juist hierover gaan. Het unreliability aspect wordt meestal indirect toegelicht omdat het wat minder tastbaar is.
Een algemeen geaccepteerde stelling is dat zowel kwaliteit als reliability een top-down gedreven activiteit is. Het gehele management moet achter het kwaliteitsbeleid staan evenals het reliabilitybeleid. Dit gebeurt veelal wel voor het kwaliteitsbeleid, juist omdat dit snel gegevens produceert. Het zijn ook vaak korte cycli op het gebied van signalering en oplossing.
Het reliabilitybeleid is anders omdat de cycli veel langer zijn. Niet alleen dat, het is ook vaak een long term onderwerp. En juist daardoor ook gepaard gaand met hoge kosten, zeker binnen de garantietermijn waar 57% zegt last van te hebben <ST01 Te hoge garantiekosten>. Reliability is ook moeilijker tastbaar. Het vergt vaak meerdere specialismen om dit tijdig te zien. Vaak zijn er al eerder signalen aanwezig (<ST04 geen root-causes van fabricage uitval> en <ST05 teveel foutieve batches>) , maar deze worden niet altijd op hun juiste waarde geschat. Dat is een fabricage probleem, dus kwaliteit. Een gevaarlijke en foutieve gedachte.
Bij een unreliability probleem zoals hier hoogstwaarschijnlijk sprake van is, dient de top-down de hand in eigen boezem te steken (<Wat is dus het probleem?>). Maar daar schiet je weinig mee op als je niet weet wat je er dan vervolgens aan gedaan moet worden. In principe is dit eenvoudig. Maak van reliability een kerntaak gelijk aan Time to market en Kostprijs, niet alleen in theorie, maar zeer zeker in de praktijk. Te veel top-downers hebben geen flauw benul wat reliability inhoudt. Ze zien dat ook teveel als een primaire taak voor de ontwikkeling en dat klopt ook wel. De bottom-up bepaalt de reliability van een product, maar de top-down bepaalt in welke mate.
Het is vaak ook geen onwil van de top-down, maar een gewone communicatiekloof die aanwezig is tussen de bottom-up en de top-down. Bottom-up praat over failure rates, MTBF etc terwijl de top-down praat over geld. Bij wijze van spreken praat de een Russisch en de ander Chinees . Deze kloof kan overbrugd worden door reliability onderwerpen te vertalen in geld. Een voorbeeld.
Deze uitvoering van het product met een failure rate van 100ppm heeft een theoretische € 2 miljoen aan garantiekosten ten gevolge. De andere uitvoering met een lagere failure rate, maar wel 10% duurder, slechts €0,5 miljoen. Nu is het inzichtelijk. Een simpel rekensommetje kan vervolgens aantonen of de 10% prijverhoging opweegt tegen de € 1,5 miljoen besparing op garantie. Reparatiekosten zijn vaak duur. Ook kan dan besloten worden dat het ontwerp op een dusdanige manier wordt aangepast dat de garantiekosten lager wordt doordat delen van het product eenvoudiger en goedkoper vervangen kunnen worden. Arbeidsloon is vaak veel duurder dan het component zelf.
In beide gevallen hikt top-down tegen de hoge garantiekosten, maar deze zijn onvermijdelijk tenzij men geen enkele garantie geeft. Er is een direct verband tussen de garantiekosten en de reliability van het product. Maar door van het begin af aan alle kosten tav reliability inzichtelijk te maken wordt het ook voor top-down eenvoudiger.
Zo bleek een halogeenlamp van ca € 6 een miljoenen kostende service post te zijn. Waarom? Gewoon vanwege het feit dat de klant deze lamp niet zelf kon vervangen en er een dure service actie nodig was. Bij een service contract betaalt de leverancier alle kosten en is daar niet blij mee. Zonder een servicecontract betaalt de klant dit die vervolgens veel moeite heeft om te begrijpen dat de vervanging van een € 6 lampje € 800 moet kosten. En is dus ook niet blij. En lampen hebben nu eenmaal een beperkte levensduur. Daar dient men bij de ontwikkeling al rekening mee te houden. Een FMES (Failure Mode and Effect Analysis) was niet uitgevoerd omdat top-down dit te duur vindt. Nadat een redesign van het bewuste product is ingevoerd waardoor de klant de vervanging zelf kon doen zijn de service kosten drastisch omlaag gegaan. Voor beide partijen. Dit veroorzaakte wel weer een ander probleem, maar dat is een ander verhaal.
Het is dus noodzaak dat top-down de basieke kennis heeft van reliability toegespitst op het financiële aspect. De bottom-up heeft de taak om alles wat met reliability te maken heeft uit te drukken in geld.
<ST 07 Klachten met onverwachte fouten>